Як не прагнула б компанія спокійно існувати на національному ринку,
на певному етапі глобалізація постукає до неї в двері.
Зростаюча конкуренція з боку гігантів світового бізнесу не дозволяє реалізовувати концепцію "моя хата з краю" і змушує компанії замислюватись над створенням власної стратегії інтернаціоналізації. Міжнародна діяльність це не лише жорстка необхідність, вона надає компанії переваги, яких позбавлені локальні фірми, та відкриває раніше невідомі шляхи досягнення стратегічних цілей. "Як компанії стають міжнародними корпораціями?" та "Які умови гри на арені світового бізнесу?" питання, відповіді на які має знати будь яка компанія, що бажає досягти успіху у своїй діяльності.
Гравці на арені світового бізнесу
Учасниками світового бізнесу є велика кількість компаній. Ті з них, які мають прямі іноземні інвестиції (ПІІ ), називаються мультинаціональними корпораціями (МНК ). В 1998 році 100 найбільших нефінансових МНК світу охоплювали 13%усіх світових активів, 19% світового продажу, та 18%робочих місць у світовому масштабі. В Таблиці 1 показано рейтинг МНК світу у 2002 році. Згідно таблиці, за кількома винятками, найбільші МНК розташовані в країнах Євросоюзу, США та Японії та представляють обмежену кількість галузей. Найчастіше це електроніка, автомобілебудування та паливна промисловість.
Від народження до смерті
Існує декілька теорій виникнення міжнародних корпорацій. Одна з них Теорія Життєвого Циклу Продукту найбільш адекватно пояснює процес, коли компанія, що вводить новий продукт, перетворюється на МНК та починає займатись ПІІ.
Автор теорії Рей Верном стверджує, що продукт потрапляє до країн з меншим прибутком по мірі того, як він прямує по своєму життєвому циклу, що складається з 4 х етапів: етап запуску, росту, зрілості та занепаду (Рис. 1 ).
1. На етапі запуску, коли компанія вводить новий продукт, спостерігаємо низькі його продажі. Висока вартість технології виробництва товару робить його більш витратним. З цієї причини ціна на товар залишається високою, що зумовлює низькі його продажі. Продукт виробляється в тій країні, де він був винайдений, незважаючи на те, що в деяких країнах витрати на його виробництво є нижчими.
2. На етапі росту технологія, за якою виробляється товар, стандартизується, що дозволяє зменшити витрати. Це спричиняє надзвичайний підйом продажів одночасно зі зменшенням ціни. На ринку з’являються компанії, що пропонують схожі товари. Конкуренція змушує виробника інвестувати в країни, де виробництво цього товару виявиться дешевшим, ніж вдома (через дешеву робочу силу тощо), і це дасть змогу знизити ціни й підняти продажі.
3. На етапі зрілості конкуренція між всіма виробниками, разом із іноземними інвесторами, посилюється. Технологія ще більше стандартизується, і ціна на товар стає надзвичайно низькою. На цьому етапі продукт виробляється, як правило, в місцях, де витрати на його виробництво є найнижчими.
4. На останньому етапі, етапі занепаду, компанія вже не має змоги виробляти товар за звичною технологією через надзвичайно високу конкуренцію на ринку. Для продовження свого існування, вона має винайти абсолютно нову
технологію виробництва.
Отже, причиною створення МНК є необхідність постійного розвитку компанії, що неминуче призводить необхідності інвестувати в інші країни.
Механізм роботи МНК
Основна мета кожної компанії отримати прибуток, який виникає, якщо вартість випущеної продукції є вищою за вартість її виробництва. Щоб досягти цього, компанія має створити цінний для споживачів товар чи послугу. Таким чином,
можна сказати, що бізнес займається створенням цінності товару на всіх етапах його виробництва.
Ланцюг створення цінності це послідовна комбінація етапів діяльності, спрямованих на створення цінності продукту (Рис. 2). 
В процесі основних етапів діяльності відбувається фізичне створення продукту з сировини (імпортна логістика, виробництво, експортна логістика ), його маркетинг, збут та післяпродажний сервіс для кінцевого споживача. У підтримку основних етапів існують допоміжні, такі як створення ефективної інфраструктури, управління людськими ресурсами, розвиток технології та постачання.
Глобалізація етапів ланцюга створення цінності, їх зосередження у найзручніших місцях світу, є центральним аспектом міжнародної діяльності фірми, адже дозволяє суттєво знизити витрати на виробництво товару. Наприклад, комп’ютер може бути розроблений в Тайвані, зібраний в Мексиці (із використанням компонентів з Південної Кореї, Китаю та Таїланду) та розрекламований і проданий в США фірмою, що спеціалізується на маркетингу та продажі комп’ютерів під своїм брендом (а не на розробці або виробництві комп’ютерів).
На роздоріжжі чотирьох шляхів
Компанія інвестує за кордон насамперед через необхідність зниження виробничих витрат. Вона може досягти цього, по перше, шляхом розміщення в найзручніших та найдешевших місцях свого ланцюга створення цінності, по друге, через масове виробництво однакових товарів (стандартизацію) по всьому світу, , що дає змогу економити на виробництві кожної одиниці продукції та досягти економії за рахунок масштабу. З іншого боку, задля забезпечення збуту свого продукту, виробник має реагувати на особливості попиту на кожному з ринків, зумовлені різними смаками споживачів та державною політикою кожної країни, а адаптація продукту до потреб різних ринків значно підвищує загальні витрати фірми. Отже, інвестуючи за кордон, МНК стикається з двома суперечливими необхідностями, які не можуть бути забезпечені одночасно. Компанія має зробити стратегічний вибір, що домінуватиме або глобалізація (стандартизація) продукції, або її національна адаптація. Компанії використовують 4 основні стратегії конкуренції на іжнародному ринку: стратегію глобалізації, міжнародну, транснаціональну та стратегію національної адаптації. Рисунок 3 показує, як ці 4 стратегії відрізняються за ступенем стандартизації та національної адаптації продукту.
Стратегія глобалізації
Компанія, що обирає дану стратегію ставить за мету збільшення прибутку шляхом якомога більшого зниження виробничих витрат. МНК пропонує стандартизований продукт по всьому світу, мало адаптуючи його до національних смаків споживачів. Високий рівень стандартизації продукту дозволяє максимально знизити виробничі витрати і досягти економії за рахунок масштабу. Переваги, які компанія дістає від економії витрат, дозволяють їй проводити політику агресивної конкуренції на міжнародному ринку.
Стратегія національної адаптації
Компанії, що обрали дану стратегію, адаптують товари та їх маркетинг до особливостей кожного національного ринку і фокусуються на конкуренції всередині країни. Така стратегія є високовитратною, адже не дозволяє досягти економії за рахунок масштабу.
Транснаціональна стратегія
Запроваджуючи цю стратегію, компанія намагається досягти як глобальної ефективності, так і національної відповідності (рівень стандартизації продукту та його адаптації до національних смаків споживача є одночасно високими). Така стратегія вимагає асиметричної координації міжнародного бізнесу всередині МНК. ЇЇ впровадження є нелегким завданням для компанії, адже адаптація продукту до різних ринків підвищує виробничі витрати.
Міжнародна стратегія
Як видно на Рис. 3, в умовах даної моделі і стандартизація, і адаптація продукту перебувають на низькому рівні. Хоча компанії можуть певним чином адаптувати продукти та їх маркетинг до національних особливостей, така адаптація є обмеженою. Одночасно з цим, не існує стандартизованого продукту, що продається по всьому світу. Фірми, що дотримуються даної стратегії, намагаються створити прибуток шляхом переміщення досвіду та продуктів на ті ринки, де внутрішнім конкурентам їх бракує.
Стратегія входу на ринок
Перед тим, як увійти на іноземний ринок, компанія має визначитися:де, коли, та як проводити експансію.
Де? (Вибір місця )
Компанія обирає країну та планує розміщення виробництва в ній. При цьому аналізу підлягають:
- Ринкові фактори. Компанія інвестує у територію, яка визначається сприятливими ринковими можливостями, що оцінюються за такими параметрами як вартість робочої сили, наявність та вартість природних ресурсів та капіталу, величина податків та транспортні витрати.
- Фактори попиту. МНК оцінює розмір ринку та його споживчий потенціал. Крім того, компанія шукає ринки, зі слабшою конкуренцією, а значить з більшими шансами зайняти на них сильну конкурентну позицію.
- Стратегічні фактори. Через те, що більшість проектів, в які залучені ПІІ, мають тісні зв’язки з національним та міжнародними ринками, МНК шукає сильну інвестиційну інфраструктуру, що передбачає доступність доріг, аеропортів та річкових портів.
До того ж діяльність МНК тісно поєднана з деякими сервіcами (дистрибуція,
консалтинг, аудит, страхування, маркетинг і т. д.), а отже важливою є якість виробничих зв’язків з даними сервіcами на обраній території.
Коли? (Вибір часу входження )
Час, коли МНК виходить на іноземний ринок, обумовлює ризики та потенційний прибуток від інвестицій. Якщо МНК освоює новий ринок раніше за конкурентів, вона має ряд переваг, відомих як Переваги першовідкриття. Фірма має
першочерговий доступ до природних ресурсів, каналів дистрибуції та
інфраструктури. Оперуючи в безконкурентному середовищі вона має змогу розвинути попит, встановити технологічне лідерство, сильний бренд та сильну позицію на іноземному ринку, що в подальшому ускладнить вихід на цей ринок конкурентів. Проте першовідкривачі можуть зустрітися з певними ризиками, зумовленими державною політикою, нерозвинутою системою інвестиційних законів, нестійкою валютою, нестачею робітників або нестабільністю ринку загалом.
Як? (Вибір форми входження )
Форма входження це спосіб, , у який компанія виходить на ринок для реалізації стратегічних цілей, пов’язаних з присутністю в певній країні.
МНК може використовувати форму входження через торгівлю, трансфер (Transfer ) та ПІІ. Як свідчить практика, чим складнішим є проект, та чим досвідченішою є компанія, тим вірогідніше вона обере входження через ПІІ. Після того, як форма виходу на ринок визначена, фірма обирає підхід для реалізації своєї стратегії. Це може бути "Greenfield ", злиття чи поглинання.
Стратегічні альянси
Стратегічні альянси стають нині важливим аспектом корпоративної стратегії, адже дозволяють компанії швидко та, уникаючи серйозних витрат, увійти на іноземний ринок.
Стратегічний альянс це форма співпраці двох потенційних чи реальних конкурентів в довгостроковому періоді чи для досягнення певної мети (наприклад, створення нового продукту ) .
Мотиви компаній для створення стратегічних альянсів
Створюючи стратегічний альянс, МНК має декілька мотивів.
По перше , якщо інвестиційний проект є надто дорогим та ризикованим, щоб бути запровадженим однією фірмою, компанії можуть поєднати сили для досягнення результату.
Наприклад, проектування нового літака є вартісним проектом та потребує співробітництва кількох МНК.
По друге, створюючи стратегічний альянс, компанії мають змогу поєднати здібності та можливості, яких жодна з МНК не могла досягти поодинці.
Прикладом є стратегічний альянс SonyErickson. Ericksonмала розвинену технологію, в той час як Sony більше спеціалізувалася на маркетингу своєї продукції. Поєднавши зусилля, компанії створили стратегічний альянс SonyEricson, у якому поєдналися розвинені технології та ефективний маркетинг.
По третє, стратегічний альянс дозволяє зменшити конкуренцію або уникнути її. Sonyта Ericsson створили альянс ще й тому, що жодна з цих компаній не мала змоги конкурувати з таким світовим лідером як Nokia. Альянс SonyEricsson зміг зайняти сильну конкурентну позицію на ринку.
І останнє, за допомогою стратегічного альянсу МНК має швидкий та дешевий доступ до ресурсів та знань фірми партнера. Створивши альянс,
компанія уникає витрат, спрямованих на дослідження та розробку технології, адже має можливість користуватися результатами досліджень партнера.
Вади стратегічних альянсів
Хоча стратегічний альянс надає МНК ряд переваг, не завжди варто до нього вдаватися.
Дослідження стратегічних альянсів виявляють їх нестабільність у більш як 70%випадків. Причина такої нестабільності полягає у складності структури стратегічного альянсу, що має своїм наслідком: труднощі контролю (нестача автономії спричиняє внутрішні конфлікти ); культурну диференціацію (партнери можуть не погодитися щодо шляхів досягнення стратегічних цілей ); різні початкові очікування з боку партнерів альянсу (в той час як одна компанія прагне уникнути конкуренції, інша прагне отримати доступ до технологій першої ).
Причини існування стратегічних альянсів після їх невдач
У природі стратегічних альянсів існує суперечливий аспект: хоча альянси часто не виправдовують сподівань, компанії продовжують їх підтримувати. California Management Review наводить дослідження, в якому автори пояснюють, чому стратегічні альянси продовжують існувати після своїх невдач.
1. Створення стратегічного альянсу складний процес. Менеджери проводять довгі та виснажливі переговори задля його укладання,
тому "відступ " практично унеможливлюється. .
2. Витрати, спричинені розвалом альянсу можуть виявитися вищими, ніж витрати на його підтримку. Одночасно з цим, час необхідний для припинення діяльності альянсу може перевищити час, затрачений на його створення.
3. Якщо компанії формують стратегічний альянс за аналогією до дій конкурентів, закриття альянсу сприйматиметься як стратегічна помилка, яку неможливо допустити.
4. Компаніям, яким бракує досвіду у створенні альянсів, важко визначити ефективність його роботи, а тому вони можуть не зуміти оперативно зреагувати на його невдачу.
Стратегія блакитних океанів
Кардинально новий погляд на проблему глобальної конкуренції запропонували W. Chan Kimта Renee Mauborne, розробивши стратегію блакитних океанів. Основний аспект стратегії створення так званого "блакитного океану " з невикористаного ринкового простору. За цією теорією планета бізнесу складається з двох видів простору, які визначено в концепції як червоний та блакитний океани. "червоний океан " представляють всі наявні сьогодні галузі виробництва відомий ринковий простір.
Перебуваючи у "червоному океані ", компанії намагаються переграти своїх суперників та захопити більшу частину наявного попиту. По мірі того як простір заповнюється великою кількістю компаній, можливість прибутку кожної з них зменшується, конкуренція "перетворює " воду на кров. В "блакитних океанах " попит швидше створюється компаніями, ніж захоплюється.
Існують два шляхи створення "блакитного океану ":компанія може запровадити абсолютно нову галузь виробництва, або створити "блакитний океан " всередині червоного, як і відбувається найчастіше. Прикладом є Ford Motor Company зі своєю Model T. В кінці XIX ст. автомобільна промисловість США була невеликою та мало привабливою. Близько 500 виробників в США змагалися, пропонуючи дорогі та незручні авто, що коштували більш як $1, 500 і не користувалися популярністю поміж середнього класу. В той час більшість людей надавали перевагу упряжам коней, які були надійним засобом пересування на відміну від розкішних авто, що постійно ламалися, і ремонт яких був дорогим та важкодоступним. Розуміння ситуації дало Генрі Форду можливість уникнути конкуренції. Форд сконструював авто, що було, як кінна упряж, для щоденного використання. Model T була випущена лише в одному, чорному кольорі та не мала жодних додаткових функцій.
Така стандартизація продукції дала змогу знизити витрати та вивести на ринок авто за доступною для більшості людей ціною. Авто було легким у використанні, створеним для важких доріг та будь якої погоди. Таким чином, Форд перетворив покупців коней на покупців машин, створивши "блакитний океан ".
"Блакитні океани " завжди існували і існуватимуть, проте в більшості випадків ці стратегії залишаються неусвідомленими. Реалії вимагають від компаній розуміння логіки конкуренції в обох стратегіях. Чим швидше компанії зрозуміють, що стратегія "блакитних океанів " має відмінну від звичної для них стратегії логіку, вони зможуть створити більше "блакитних океанів " в майбутньому. .
Відповідь на питання, чи варто компанії ставати міжнародною корпорацією, більше не є риторичною. Варто і потрібно, адже це надасть їй ряд переваг. Єдине, що залишається зробити це створити добре продуману стратегію інтернаціоналізації та, не гаючи часу, почати впроваджувати її, прямуючи вперед до глобального ринку.
Автор висловлює особливу подяку Ользі Харченко, інтерну kmbs знання, за підготовку матеріалів статті.
Публикации
Репортаж
