У российских консультантов по управлению опыт в проведении таких комплексных консалтинговых проектов уже есть. О том, как дистанцироваться от бизнеса и какие риски при этом возникают, мы говорили с Давидом Шустерманом, известным российским консультантом по управлению, партнером Группы компаний NORDIC.
Загрузка "под завязку" — норма или сигнал?
ГО: Скажите, когда в России начали предприниматься попытки дистанцироваться от бизнеса?
Давид Шустерман: Массово такие запросы начали поступать года четыре назад. Бизнесу понадобилось около десяти лет, чтобы сформироваться и вырасти до того уровня, когда можно жить и развиваться без активного участия собственника. Да и сами владельцы созрели для того, чтобы "отходить" от дел. Прошли те "веселые времена" сумасшедшей нормы прибыли, приватизации, инфляции. Те, кто начинал тогда бизнес, стали на десяток лет взрослее, солиднее.
ГО: В связи с чем у собственника обычно возникает необходимость дистанцироваться от бизнеса?
Д. III.: Любой успешный предприниматель когда-то начинал бизнес с прагматичной целью — заработать денег. Одним они нужны для того, чтобы самоутвердиться, другим — чтобы позволить себе ранее недоступные вещи, третьим еще для чего-то. И когда бизнес состоялся и разросся, а недоступных вещей практически не осталось, оказалось, что заработанные деньги тратить некогда, и все радости жизни нее равно проходят мимо.
Все дело в том, что практически любая организация как в России, так и в Украине стартует как феодальная: есть один хозяин (он же генеральный директор), который принимает все решения, начиная с "взять ли кредит" и заканчивая "нанять ли уборщицу". Пока фирма небольшая, участвовать во всем для собственника не представляет особого труда. Для этапа становления такой подход вполне разумен: когда бизнес только зарождается, нет времени сидеть в кабинете и управлять, нужно просто бегать и продавать. Но если фирма растет, такой подход очень быстро становится неадекватным. Всегда есть некий физический предел, когда даже у самого способного и энергичного человека, особенно если он проводит на работе по 14-16 часов без выходных, "заканчивается" время. По сути, получается забавная ситуация: не бизнес зависит от собственника, а собственник от бизнеса. Не поехал на переговоры — потерял заказ. Не договорился с нужными людьми — на таможне будут проблемы. Не напоминает ли эта ситуация тот случай, когда человек вроде бы свободен, но выбора не имеет?
Долгое время отечественные предприниматели считали нормой загруженность "под завязку". И только в последнее время начало приходить понимание того, что человек не вечен и его силы тоже, что на каком-то этапе бизнес ради бизнеса теряет смысл даже для самого влюбленного в свое дело предпринимателя.
ГО: Как руководитель может определить, что причина его проблем не в эффективности использования времени, а в том, что оно просто "закончилось"?
Д. Ш.: Тут не нужно долго мудрствовать и приглашать умных консультантов. Например, одного нашего клиента, мы заставили проделать элементарнейшую процедуру — написать список всех необходимых ему контактов (главы
в нужных департаментах министерств, губернаторы, мэры и т. д.) и обозначить, сколько времени занимает каждый из них (звонок раз в полгода, ужин раз в неделю и т. д.). Потом взяли его две типичные рабочие недели и попросили зафиксировать всех, кто к нему приходил, по какому вопросу и сколько времени ушло на эту встречу. Когда мы все суммировали, оказалось, что при 14-часовом рабочем дне для того, чтобы обеспечить выполнение всех необходимых действий и решений, собственнику необходимо 413 дней в году.
ГО: Что Вы подразумеваете, говоря о дистанцировании?
Д. Ш.: Тут сразу же стоит оговориться, что консультант по управлению никогда не возьмется за заказ, предполагающий, что человек полностью отойдет от дел. Под дистанцированием в отечественных условиях понимается только возможность передачи каких-то отдельных функций и полномочий. Пока наш рынок не прозрачен, нет достаточно сильной законодательной базы, защищающей собственников, менеджеров и бизнес в целом, такие функции, как управление финансами или кадрами все равно придется оставлять в своих руках или хотя бы под своим контролем.
Фантазии собственника в рамках компании
ГО: Если говорить о том, что можно делегировать, то какова процедура?
Д. Ш.: Технология этого процесса довольно сложная. Основная сложность заключается в том, что постсоветский бизнес в большинстве случаев строится на интуиции, решения чаще всего принимаются не головой, а на основе природного чутья. В таком бизнесе очень мало каких-то осязаемых вещей, которые можно посчитать, формализовать и оценить. Ведь передать можно цифру, требование, правило, что-то вещественное, но не талант или интуицию.
В этом смысле для того, чтобы было что передавать, нужно прописать и просчитать все, что есть в этом бизнесе, настолько, насколько это возможно, а потом подстроить под этот технологический процесс саму систему управления.
ГО: В какой последовательности Вы обычно проводите такую консалтинговую работу?
Д. Ш.: Работа по упорядочиванию бизнеса состоит из двух этапов. Первый этап — индивидуальная работа с самим собственником. Организация — прежде всего "лицо" собственника, отражение его желаний, целей, ценностей, стиля жизни. Наемный менеджер в этой ситуации — это человек, взявшийся создать и поддержать организацию, которая с минимальным риском сможет реализовать цели хозяина. Поэтому чтобы выяснить возможности и ограничения данного бизнеса, нужно по довольно хитрой технологии узнать от собственника обо всех его взглядах н
Публикации
Репортаж
