Украинский бизнес сегодня с уверенностью можно назвать успешным. Он доказал всему миру свою жизнеспособность тем, что развивается и растет даже в условиях перманентной политической нестабильности, коррупции во власти и энергетического кризиса. Растет ВВП (по оценкам МВФ его рост в 2007 году составит 4,5%), Украина вот-вот вступит в ВТО, постоянно муссируется тема Евросоюза и, в общем, дела идут неплохо. Но не все так безоблачно как хотелось бы -- что-то гложет неспокойную душу каждого бизнесмена.
И причина этого беспокойства кроется не в правительстве, не в ценах на нефть и не в мировых катаклизмах, а в самом владельце бизнеса, вернее в его компании. Все дело в том, что уже пришло то время, когда украинские проектно-ориентированные компании приходят к пониманию того, что же такое "кризис роста".
"Кризис роста" выражается в том, что у владельца и топ-менеджеров появляется излишняя раздражительность, постепенно перетекающая в озлобленность, по поводу того, что все совещания и заседания, все прежде эффективные методы управления сегодня уже таковыми почему-то являться перестали. Никто из управленцев уже не может с уверенностью сказать, в каком состоянии сегодня, сейчас находится портфель проектов компании, и, тем более, что будет с ним завтра. Причина "кризиса роста" одна -- увеличение количества одновременно ведущихся проектов , что не позволяет компании развиваться дальше, так как она перестает с ними справляться и их контролировать, не в состоянии ими эффективно управлять. Если несколько лет назад в компании в лучшем случае было 2-3 проекта, то сегодня их стало в 10 раз больше (и это тоже показатель развития бизнеса). Естественно, что управление одним проектом, это совсем не то, что управление целым портфелем проектов, поэтому система и работает не эффективно.
Такие компании, промучившись при виде обгоняющих их конкурентов какое-то время, начинают искать выход из ситуации и обращают свои взоры на проектный менеджмент -- науку, методики и технологии которой позволяют оптимизировать корпоративную систему управления проектами. Получить такое конкурентное преимущество, как современные технологии управления проектами (проектного менеджмента) сегодня в Украине проблемы уже не составляет. Самый быстрый и простой вариант -- это обратиться к опытным украинским консультантам, которые имеют за спиной немалый опыт завершенных успешных проектов. За несколько месяцев консультанты продиагностируют состояние существующей системы управления, проанализируют ее, и, на основании полученных результатов, выстроят эффективно работающую систему, по пути передав технологии команде управленцев и аналитиков. Все потирают в ожидании руки -- еще чуть-чуть и компания догонит и перегонит своих конкурентов, консультанты, выполнив свой объем работ, уходят, а вот дальше уже возможны два варианта развития событий…
Вариант неприятный , но который, к сожалению, имеет место быть, а вот почему, по чьей вине -- в этом как раз и стоит разобраться…
Итак, консультанты сделали свое дело -- консультанты должны уйти из этой компании и продолжать оптимизировать систему управления проектами другим клиентам. И на этом точка, все почему-то возвращается на круги своя, полученные знания быстро забываются, регламенты взаимодействия между департаментами пылятся на полках, "топы" звереют, проектный офис разваливается на глазах, а владелец, плюнув на все, уезжает подальше на острова от этих проблем не в силах больше терпеть…
Кто виноват: консультанты или причины кроются в самой компании? Ответить на этот вопрос можно, познакомившись с несколькими типичными ситуациями из жизни компаний после консалтингового проекта.
Бизнес сегодня уже четко разделяет два понятия: "операционная деятельность" и "проектная деятельность". Проектная (например, строительство жилого дома) отличается от операционной (например, производство ручек) тем, что имеет четкие ограничения по срокам и бюджетам. Исходя из этого, можно сразу же сказать, что различны и способы управления, и применение методов операционного управления к проектной деятельности даст негативные результаты. Поэтому весомое конкурентное преимущество компании на рынке Украины дает применение технологий проектного менеджмента, которые позволяют добиться завершения проектов в сроки и в рамках бюджетов, увеличить количество одновременно ведущихся проектов, и самое главное, сделать бизнес прозрачным для первых лиц и владельцев.
Ситуация первая: тихий саботаж…
Строительное управление, не справляясь со всеми проектами, то есть, испытывая "кризис роста", нашло выход из ситуации и привлекло консультантов. Консультанты отработали от "А" до "Я" -- выяснили причины ситуации, разработали пути решения, обучили команду проектного офиса (внутренней управляющей компании, project management company ) и запустили всю систему. Владелец, воодушевленный начинаниями, сменил генерального директора. Новый генеральный директор, оценив все выгоды полной прозрачности бизнеса для владельца, и все невыгоды для себя лично, поступил, как любой здравомыслящий советский человек -- тихо саботировал работу проектного офиса, используя служебное положение. В результате деятельность проектного офиса "тихой сапой" была сведена на "нет", а владелец на всю жизнь зарекся связываться с консалтерами, рассказав об этом как минимум десяти своим знакомым.
Ситуация вторая: столкновение интересов…
Большой холдинг имеет двух владельцев. Один из них осуществляет общее руководство всем холдингом, а другой руководит строительной организацией -- самой крупной структурой в холдинге. Дальше алгоритм примерно такой же: "кризис роста" -- консультанты -- внедрение. Но второй владелец, в ходе работы консультантов, осознал для себя, что помимо выгод для компании в целом, оптимизация корпоративной системы управления проектами также
Публикации
Репортаж
