"Е": Прежде всего, что такое "логистика"? В учебниках пишут, что это управление длинной цепочкой операций, пронизывающих бизнес "насквозь". На практике – это чаще всего склад или транспорт. В чем причина такого разночтения?
Ответ на вопрос, почему на практике логистику воспринимают настолько узко, заложен еще в работах Адама Смита, где он доказывает, что специализация намного более эффективна, чем универсализация. Организация – это сложная система. Чтобы управлять сложной системой, ее нужно поделить на подсистемы – производство, финансы, маркетинг и т.д. Подсистемами управляют функциональные менеджеры, часто выросшие из квалифицированных специалистов. К тому же, на подготовку именно таких менеджеров лучше подготовлена наша система образования.
В учебниках же обобщена наиболее передовая практика успешных компаний, сумевших так перестроить свои управленческие системы, чтобы в условиях глобализации и обострения конкуренции достигать наилучших результатов. Именно эти компании посылают нам сигнал о том, что логистика может давать значительно лучший результат, если перейти с традиционной схемы управления на процессную, управляя сквозными цепочками операций.
Зона ответственности логистики также зависит от того, какие технологии использует компания. Две наиболее распространенные в мире бизнес-технологии – массовое производство и массовая индивидуализация. Для массового производства наиболее рациональна узкая функциональная специализация, ориентированная на физическом создании продукта. Массовая индивидуализация, с другой стороны, требует отлаженной системы управления потоками информации, финансов и материалов через все бизнес-процессы компании.
К какой технологи тяготеет та или иная компания, зависит от целей руководства компании и того, какую ценность эта компания создает для клиентов. Сегодня даже производственные предприятия редко зарабатывают лишь на производстве продукции – они также предлагают сопутствующий сервис: доставку, послегарантийное обслуживание и т.п. Таковы требования рынка. И компания, ориентированная на управление по узко функциональному принципу, в условиях новой экономики просто недополучает прибыль.
"Е": В чем заключается стратегическая роль логистики в компании, и каким образом правильная логистика влияет на качество управления бизнесом?
Переход от старой (функциональной) модели управления логистикой к новой (процессной) требует готовности компаний, прежде всего, отказаться от стереотипов мышления, присущих массовому производству. Но не мене важно наполнение новой модели управления логистикой простыми и понятными инструментами и перераспределения полномочий между менеджерами компании.
Если считать логистику локальной функцией управления, то руководство компании будет ожидать от менеджеров по логистике результатов на уровне сокращения затрат и, в меньшей степени, на уровне улучшения обслуживание клиентов. Ведь менеджер, ответственный только за склад или транспорт, лишь частично причастен к обслуживанию клиентов компании.
Логистика как стратегическая функция управления потоками информации, финансов и материалов позволяет реализовать более интересные для бизнеса цели:
- поставки продукции и услуг, согласно индивидуальных потребностей конечных потребителей
- оказания потребителям услуг именно тогда, когда они им нужны
- оптимизация денежных потоков компании, благодаря работе с потребителями в ритме, в котором им легче выполнять свои финансовые обязательства
- организации операционной системы, в которую проще вводить новые продукты и изымать старые.
"Е": Какими должны быть первые шаги руководителя для построения качественной системы логистики на предприятии?
Первым шагом должен быть анализ источников нежелательных для компании явлений на данный момент. В значительном количестве случаев причина кроется в несоответствии и разнонаправленности денежных, информационных и материальных потоков компании. И только вершиной такого "айсберга" могут быть излишки непроданной продукции и недостаток продукции, нужной клиенту. И если руководитель способен выстроить логичную причинно-следственную схему существующих в компании процессных противоречий (внешних и внутренних) и убедительно донести ее до менеджеров – это будут первые шаги к построению новой системы управления логистикой в компании. Другими словами, компании важно осознать необходимость перехода на иные принципы организации работы.
"Е": Построение систем логистики – кропотливый и долгий процесс, который отнимает время, человеческие и финансовые ресурсы. Какие преимущества получат компании, все же решившиеся этот процесс пройти?
В зависимости от модели логистической схемы, ее внедрение может занять больше или меньше времени и прочих ресурсов. Масштаб ожидаемых результатов от таких перемен, может выражаться в таких показателях: сокращение запасов до 50%; рост продаж до 20%; рост оборота запасов в 2 раза; рост уровня лояльности поставщиков и клиентов.
"Е": Сегодня в профессиональных кругах идут оживленные дискуссии вокруг теории бережливого производства и теории ограничений. Несколько лет назад объектом таких дискуссий были подходы к менеджменту тотального качества (TQM) и постоянных улучшений (Кайдзен). Есть ли принципиальная разница между этими подходами или все они по-разному говорят об одном и том же?
О схожестях и различиях теорий бережливого производства и ограничений уже написано достаточно много. Основные элементы каждой из них таковы:
Основа бережливого производства – борьба с затратами и пять основных принципов:
1. определить ценность продукта
2. определить поток создания ценности этого продукта
3. обеспечить непрерывность этого потока
4. ориентировать продукт на нужды потребителя (а не продавать, что производится)
5. стремиться к совершенству
Теория ограничений (ТОС) предлагает сперва определить цели системы и критерии оценки достижения этих целей. Далее, компании важно определить ряд коренных причин нереализованности поставленных целей, чтобы, воздействуя на эти причины, добиваться лучших результатов. Такие причины называются узкими местами или ограничениями.
ТОС предлагает пять шагов работы с ограничениями:
1. определите, что является ограничением системы
2. максимально используйте существующее ограничение
3. подчините остальные элементы системы ограничению
4. "расширьте" ограничение
5. перейдите на первый этап и найдите новое ограничение
Основные показатели – пропускная способность системы, которая определяется ограничением; задержка полного и своевременного выполнения заказов, которая измеряется в долларо-днях; уровень запасов, также измеряющийся в долларо-днях.
Обе системы – бережливого производства и ТОС – нацелены на то, чтобы сам потребитель инициировал процесс производства нужных ему продуктов у поставщика, но достигают этого результата разными способами. Бережливое производство требует существенного перепланирования размещения рабочих мест, переоборудования производства, перехода на менее скоростные автоматы, но с возможностью быстрой переналадки. Также понадобится четко отработать и синхронизировать процессы взаимодействия между предприятиями и поставщиками. Часто это достигается за счет географической близости расположения предприятий.
Что касается ТОС, компания начинает с более эффективного использования уже существующих мощностей, а персонал учится брать на себя ответственность за определение приоритетности заказов. Результаты начинают проявляться достаточно быстро – уменьшается "завал" заказов и незавершенного производства, появляется возможность четко придерживаться обещанных потребителям сроков выполнения заказов, улучшаются отношения с ключ
Гость сайта
Репортаж
